Die Rolle des QM im Unternehmen – Interview mit Eric Schlichter

orgavision: Hallo Eric – und danke, dass du dir Zeit für uns nimmst! Du hattest dir ein Thema gewünscht: Die Rolle des QMB im Unternehmen. Gibt es da einen Leidensdruck? Oder wie bist du darauf gekommen? 

Eric Schlichter: Ja, es gibt zwei kritische Seiten, die zu betrachten sind. Zum einen, wie zahlreiche QMBs sich selbst sehen – also was sie glauben, was in ihrer Verantwortung liegt. Und dann, dass QMBs oft hinhalten müssen für Dinge, für die sie nicht verantwortlich sind.  

Sich selbst hinterfragen

orgavision: Fangen wir mal mit dem Selbstbild an.  

Eric Schlichter: Das ist gewachsen mit der alten ISO-Norm, in der der QMB noch als „Leitungsmitglied und Verantwortlicher der obersten Leitung“ für die Umsetzung der Norm zuständig war.

orgavision: Wir sprechen von der ISO 9001:2008? 

Eric Schlichter: Ja. Damals deuteten einige ihre Position größer, als sie tatsächlich war. Ich habe QMBs getroffen, die jammerten über ihren schweren Stand. Hatte ich die einen Tag lang begleitet, dann verstand ich auch, warum der so schwer war: Weil sie sich nämlich verhielten, als wären sie Gott.  

Ich habe öfter erlebt, dass QMBs der Abteilung im Audit sagten: „Das und das müsst ihr anders machen!“ – und dann waren sie wieder weg. Die haben die Abteilungen komplett alleine gelassen! Die Leute wussten nicht, was sie damit anfangen sollten, und so ist auch keine Verbesserung entstanden – nur ein Feindbild. Und immer, wenn der QMB auftauchte, hieß es dann: Ach nee, der schon wieder … 

orgavision: Also ein oft selbstverschuldetes schlechtes Image? 

Eric Schlichter: Ja, wenn sie tatsächlich nicht die Aufgabe als solches verstanden haben. Ich sehe es so: Ich bin der QMB, ich bin auch der Auditor. Mein Ziel ist, die Abteilungen dabei zu unterstützen, besser zu werden. Und wenn ich Audit-Findings habe, und die Leute fragen: „Warum ist denn das eine Abweichung?“ – dann ist die schlimmste Antwort: Weil die Norm das so fordert. Furchtbar! Ich habe lieber versucht, herauszuarbeiten, was eine Verbesserung wäre. Im Bericht habe ich dann geschrieben: Der QMB zusammen mit der Abteilung erarbeitet die Verbesserung. Ich kann ja nicht hinkommen und sagen, ihr macht das schlecht – und dann wieder abhauen und nicht mal Unterstützung anbieten. Viele QMBs vergessen, dass sie genau diese Aufgabe haben. Sie sind nicht die Kontrollettis, sie sind Dienstleister, Unterstützer. 

orgavision: Ist dieses Verhalten branchenübergreifend? Sprechen wir von QMBs in größeren Betrieben, etwa in der Produktion – oder auch von der Pflegedienstleitung, die das Qualitätsmanagement für eine kleine Einrichtung übernommen hat? 

Eric Schlichter: Das ist branchen- und betriebsgrößenübergreifend. Ein QMB muss sich bewusst machen, dass er nicht kontrolliert oder Dokumente zur Verfügung stellt. Er kämmt nicht das Handbuch gerade. Er spielt einen aktiven Part dabei, das Unternehmen zur Verbesserung zu treiben, tief ins Operative hinein: als Impuls- und Ideengeber, als Unterstützer, Kommunikator, Vermittler, Optimierer.*  

Eric Schlichter: Schlussendlich hat der QMB einen der tollsten Jobs überhaupt, denn er weiß vermutlich als einziger, was im ganzen Unternehmen passiert. Weil er die Prozesse kennt, die Schnittstellen – auch die, die nicht funktionieren. Er muss Leute zusammenführen, den Vermittler spielen. Er hat ganz viele Aufgaben. Heißt: Als QMB muss ich kommunikativ sein und ein Verständnis für jedes Arbeitsumfeld entwickeln. Ich muss begreifen, was die einzelnen tun, um mir das ganze Bild zusammenzuschustern.

Gut mit allen Stakeholdern kommunizieren  

orgavision: Ich muss also empathisch sein, die Leute verstehen. Gleichzeitig brauche ich ein dickes Fell, um mich mit der Geschäftsführung auseinanderzusetzen und um Kritik auszuhalten. Das sind ja zwei ganz unterschiedliche Ausprägungen. Wo lässt sich ansetzen, etwa mit Strukturen, Prozessen, um diesen Menschen gut zu unterstützen? 

Eric Schlichter: Es braucht keinen Prozess, sondern ein neues Rollenverständnis. Ein rein systematisch arbeitender Mensch ist noch lange kein guter QMB. Ich glaube: Wenn man sich den wünscht, muss man ihn in einem Aspekt unheimlich fördern: Kommunikation ist der Schlüssel zum ganzen Thema. Ich muss als QMB wissen, wie ich adressatengerecht spreche und Infos verpacke. In der Werkstatt oder Produktionshalle muss ich den Leuten so begegnen, dass die mich verstehen. Ich muss die ISO 9001 in eine einfache Sprache übersetzen. Es bringt mir überhaupt nichts, wenn ich denen mit Begriffen aus der Norm komme. 

orgavision: „Die Sicherstellung der Fertigung durch die Belegschaft ist zu gewährleisten.“ Sowas? 

Eric Schlichter: Genau, da schalten die ab. Dort braucht es eine ganze andere Wortwahl als bei der Geschäftsführung, wo es angebracht ist, solche Begriffe zu bringen. Und im mittleren Management sieht es nochmal anders aus.  

Der Mensch ist ja egoistisch gesteuert. Bei jeder Info identifiziert er für sich dieses berühmte „What’s in it for me“ – was habe ich davon? Also muss ich als QMB bei meinen Adressaten diesen Punkt triggern. Ich erkläre ihnen, was für sie drin ist, damit ich nicht nur Verständnis, sondern Akzeptanz generiere: also Mitstreiter. 

orgavision: Du sagst, Kommunikation sei der wichtigste Aspekt – die gilt ja als Soft Skill. Wird sowas in der Ausbildung abgedeckt? 

Eric Schlichter: Nein, viel zu wenig, und das finde ich schade. Es wird zwar vermittelt, dass QMBs weit mehr sind als Prozess- oder Anforderungsmanager, nämlich Berater. Aber die Kommunikation entsprechend aufzubauen, steht nicht auf dem Lehrplan. Liegt auch daran, dass viele Hard Skills zu vermitteln sind: Wer QMB werden möchte, muss die Norm kennen, muss Prozesse richtig verstehen, braucht ein großes Fachwissen. Das Thema Kommunikation fällt da leider hinten runter. Wenn ich entscheiden dürfte, würde ich es als festen Block mit in die Ausbildung nehmen.

Das QM im Unternehmen verkaufen 

orgavision: Was kannst du weiterhin über die typische QMB-Persönlichkeit sagen, was sollte der oder die mitbringen? 

Eric Schlichter: Als QMB muss ich ein Standing haben, extrovertiert auftreten. Meine Aufgabe ist, den QM-Spirit ins Unternehmen zu bringen. Das passiert nicht, wenn ich still in der Ecke sitze. Ich muss das QM verkaufen können: Werbung für etwas machen, was eigentlich eine Selbstverständlichkeit sein sollte, denn Qualität will ja jeder produzieren. Ich sorge für die Systematik dahinter – so, dass es der größte Teil der Belegschaft akzeptiert. Hundert Prozent werde ich nicht erreichen. Aber ich kann die Akzeptanz auf einem hohen Level halten – dann passiert etwas, dann fängt das QM an zu laufen. Dann versteht jeder, dass er oder sie ein Teil des Ganzen ist und einen Beitrag leistet. 

Wenn die Leute sagen, der QMB ist nur dieser Doofie, der einmal im Jahr kommt, sein Audit macht, Dokumente hinschmeißt, allen auf den Sender geht … dann bin ich als QMB am falschen Ort.  

orgavision: Nun befindet sich ein QMB auch häufig im Spannungsfeld: Nach oben hin Ergebnisse liefern, unten die Mitarbeiterakzeptanz sicherstellen. Was sind weitere typische Herausforderungen, und was rätst du deinen Kunden, die du berätst und coachst? 

Eric Schlichter: „Weil die Norm es fordert“, ist definitiv einer der schlimmsten Sätze, die man als QMB nutzen kann. Ich muss in der Norm sattelfest sein, um erklären zu können, welchen Vorteil mein Gegenüber daraus zieht. Was bewirkt es, wenn wir den Prozess so gestalten? Warum ist manchmal eine weitere Prüfschlaufe besser, manchmal aber eine weniger? 

Bei problematischen Schnittstellen habe ich immer versucht, die Abteilungen zusammenzuführen. Da liefert etwa Abteilung A etwas an Abteilung B, aber B braucht was ganz anderes. Beschwerden, Rechtfertigungen: Schnell sind alle genervt vom Pingpong. Warum macht A nicht das, was B möchte? Warum glaubt A, dass sie gut genug bei B abliefern? Ich versuche zu vermitteln: Baut doch das Ganze mal rückwärts auf! B benennt genau die Anforderungen, A richtet den Prozess danach aus. Man versteht beide Seiten, aber sie müssen auch Verständnis füreinander aufbringen. Denn manchmal kann A gar nicht liefern, was B möchte, und dann gilt es einen Kompromiss zu finden. Da ist der QMB definitiv der Mediator. 

Prozesse optimieren

orgavision: Dann habt ihr also gemeinsam einen Prozess etabliert. Wie oft kommt es dann vor, dass etwas diesen Prozess wieder sprengt? Und was kann man dann als QMB tun? 

Eric Schlichter: Das kommt öfter vor. Das Thema Prozessoptimierung startet oft mit einer Abteilung. Ich kann das mal veranschaulichen … 

Eric Schlichter: In diesem Fall hat bereits eine Abteilung ihre Prozesse optimiert. Die fragen sich dann, warum es trotzdem nicht schneller läuft. Vielleicht, weil die anderen Abteilungen noch hinterherhinken.  

Der QMB kann unterstützen: Damit das große Ganze funktioniert, müssen alle Abteilungen ihre Prozesse anfassen.  

Eric Schlichter: Wenn der Würfel so aussieht, hat jede Abteilung ihre Hausaufgaben gemacht. Bedeutet nicht automatisch, dass sie schneller geworden sind. Zwar haben alle ihre eigenen Prozesse optimiert, aber diese noch nicht aufeinander abgestimmt. Das bringt nichts.  

Eric Schlichter: Wenn ich etwas erreichen will, lande ich hier. Jetzt haben alle Abteilungen miteinander gesprochen. Output und Outcome, Vor- und Nachprozesse sind aufeinander abgestimmt. 

Eric Schlichter: Für die ganz Lustigen gibt’s dann noch das Lean Management.   

orgavision: Und wie viele Unternehmen befinden sich derzeit noch in Phase 1? 

Eric Schlichter: Viele! Mehr als 50 %. Oft hat man die Maßnahme, das Prozesse-Team – und dann fehlt der QMB für die Schnittstellen oder die Prozesssicherheit. Der wurde nie gefragt, schaut am Ende drauf und sagt: Hey, wenn ihr das so macht, dann haben wir ein ISO-Problem.  

Die QMB-Ausbildung   

orgavision: Jetzt haben wir da einen jungen Menschen, der hat studiert oder eine Ausbildung gemacht und arbeitet schon eine Weile … und möchte QMB werden. Das ja eine Zusatzausbildung, aber ist das auch eine geschützte Berufsbezeichnung? 

Eric Schlichter: Nein. 

orgavision: Okay, also der junge Mensch sitzt da, denkt sich: Hört sich cool an, Chancen und Gestaltungsspielraum … Was würdest du dem denn heute raten?  

Eric Schlichter: Ich würde ihm erstmal gratulieren zu seiner Entscheidung und ihm raten, eine vernünftige QMB-Ausbildung zu machen. Mit dem wichtigsten Aspekt: Lerne deine Rolle. Du bist nicht der Chef, du bist nicht für alles verantwortlich. Das ist, Gott sei Dank, seit der Revision von 2015 die Geschäftsführung. 

Und dann geh zu deiner Führung und sprich dich genau ab – die Rolle, die Grenzen, die Befugnisse. Denn was nicht passieren darf: Dass ein Geschäftsführer im externen Audit sagt, dafür hab ich doch meinen QMB. Nein, der QMB hat seine eigene Aufgabe, er ist in den seltensten Fällen weisungsbefugt. Er hat eine beratende Stabsstelle inne, sinnvollerweise unter der Geschäftsführung angehängt. Er darf nur beraten, ausführen müssen andere. 

Ich rate jedem, sich da gut abzugrenzen: Nicht alles, was mit QM zu tun hat, ist Aufgabe des QMB. Das kann er gar nicht leisten!  

Etwa genaue Arbeitsanweisungen schreiben: kann er gar nicht. Er ist nicht vom Fach. Er sorgt aber dafür, dass die entsprechenden Abteilungen das selbst erledigen. Heißt: Ein QMB muss sich auch schützen. 

Sich selbst als QMB schützen 

Als ich meine QMB-Ausbildung 2008 gemacht habe, wurde uns noch geraten: Schließt eine Berufsrechtsschutz-Versicherung ab, denn ihr steht mit einem Bein im Gefängnis. Was nur für die alte Norm stimmte, seit der ISO 9001:2015 haftet Gott sei Dank die Geschäftsführung. Aber die meisten Geschäftsführer wissen das gar nicht. 

Ein junger QMB sollte im ersten Schritt mit Kapitel 5 (Führung) zur Leitung gehen und diese Punkte durchsprechen. Er muss die Norm übersetzen, damit die Chefs wissen, was ihre Verantwortung ist und was ein QMB von ihnen braucht.  

Ich rate auch: Sieh zu, dass du vernünftige Ressourcen und Befugnisse bekommst. Vor allem sorge dafür, dass die Geschäftsführung hinter dir steht und dich in der ganzen Organisation als QMB promotet im Sinne von: „Er berät euch, nehmt das ernst!“ Was der QMB also braucht, ist Rückendeckung.  

orgavision: Zum zitierten Abschnitt 5 der Norm (Führung) – wird der denn im Audit überprüft, und wie? 

Eric Schlichter: Ja, da bespricht man mit der Leitung, wie sie ihre Rolle versteht. Wie die Organisation aufgebaut ist. Wie haben Sie die Politik aufgesetzt? Gibt es eine Strategie? Steht auf dem Organigramm irgendwo der QMB? Wie haben Sie dafür gesorgt, dass der seine Arbeit machen kann? Wie wird QM im Unternehmen kommuniziert? Man merkt als Auditor, ob sich die GF mit dem QM auseinandergesetzt hat oder den QMB vorschiebt. 

Begeisterung wecken 

orgavision: Was sind denn für einen QMB (oder für dich) die schönsten und größten Erfolge, wann ist man so richtig glücklich? Was muss man dafür erreicht haben? Alles läuft wie am Schnürchen? Beste Kundenrückmeldungen?  

Eric Schlichter: Für mich persönlich, als ich noch QMB war: Wenn ich gut durchs externe Audit gekommen bin. Aber noch viel schöner fand ich, dass Abteilungen proaktiv auf mich zugekommen sind und gefragt haben: „Wann kommst du mal wieder bei uns auditieren, Eric? Wir haben seit dem letzten Audit so viel gemacht. Wir wollen dir unbedingt zeigen, wie wir uns aufgrund deines Inputs verbessert haben.“ Wenn Abteilungen auf einen zu kommen und sagen, pass auf, wir haben ein Problem, kannst du uns helfen? – Dann hat man seine Arbeit als QMB sehr gut gemacht, das ist mir mehrfach passiert. Das ist so das Schönste. 

orgavision: Das ist ja so, als ob ein Kind sagt, ich möchte unbedingt wieder zum Zahnarzt, das war so nett dort. 

Eric Schlichter: So doof das klingt, aber perfekter Vergleich. Wenn man das geschafft hat, dann hat man alles richtig gemacht. Dann kann man alles andere bestehen. Und die Erfahrung, glaube ich, haben noch nicht so viele QMBs gemacht. 

orgavision: Und wenn du merkst, keiner hat Bock aufs QM, wie gehst du vor? Wie weckst du Begeisterung? 

Eric Schlichter: Indem ich über die Systematik gehe. Ich erzähle, dass wir mit einem vernünftigen QMS besser werden und irgendwann mehr Geld verdienen, auch wenn das quantitativ nicht messbar ist. Wir erleichtern uns die Arbeit. Wenn wir unser System so aufbauen, dass wir weniger Fehler generieren, haben wir glücklichere Kunden und selbst plötzlich mehr Zeit. Denn der Aufwand, den ich sonst zur Fehlerbehebung betreibe, fällt weg, wenn ich keine mehr mache. Und ein vernünftiges QMS hilft dabei.  

Das passende QMS finden 

orgavision: Ein vernünftiges QMS – wie sieht das denn aus? Sicher ist es schon digital, aber was empfiehlst du? Was genau nutzen die Leute, die du betreust? Ordner auf dem Netzlaufwerk? SharePoint? 

Eric Schlichter: Ich widerspreche dir. Das QM muss nicht zwingend digital sein, sondern dem Unternehmen angepasst. Ich berate ein zertifiziertes Einmann-Unternehmen … glaubst du, der führt sein System digital? 

orgavision: Nein, ich denke, das hat mit der Größe zu tun. Ein wachsendes Unternehmen benötigt irgendwann digitale Unterstützung, um flexibel zu bleiben. 

Eric Schlichter: Digitales QM ist dort sinnvoll, wo es der Übersicht dient, weil viele Leute damit arbeiten, und zwar bewusst. Es gibt ein Unternehmen, die haben 300 Leute – administrativ arbeiten aber nur acht. Diese Acht haben das QMS erfolgreich vorangetrieben, mit drei Standards: 9001, 14001, 45001. Die 292 anderen tun zwar ihren Teil dafür, aber nicht bewusst. Die kriegen Vorgaben, die führen sie aus. Und die Reklamationsrate ist niedrig, weil die Arbeit im Büro sehr gut gemacht wird. Deren integriertes Handbuch umfasst knapp 30 Seiten. Hinzu kommen ganz viele Anweisungen, die an den richtigen Orten liegen. Das System muss hier nicht digital sein, das wäre viel zu groß. Es muss angemessen sein. Wenn ein Unternehmen wächst, muss man über digitales QM nachdenken, aber man fängt nicht damit an. 

orgavision: Und Zeit für alle sparen, beim Wissensmanagement oder bei der Dokumentenlenkung – das klappt in deinem Beispiel alles nicht-digital?  

Eric Schlichter: Ja, das lässt sich noch nicht-digital bei dieser Größe machen. 

orgavision: Spannend zu hören. Ich hätte natürlich lieber etwas anders gehört. 😉  

Eric Schlichter: (Lacht.) Ich bin großer Fan von digitalisierten QMS, keine Frage, denn ich sehe persönlich einen Mehrwert darin. Aber das muss die Firmengröße und auch die Firmenphilosophie hergeben. Denn die meisten digitalen QMS bauen darauf auf, dass die Nutzer auch täglich damit arbeiten. Einige digitale Systeme finde ich schon toll. 

Wenn aber ein Unternehmen für die ganze Auftragsabwicklung ein ERP nutzt, warum muss ich noch ein anderes digitales System danebenstellen, nur für das QMS? Die ISO 9001 verlangt dokumentierte Information: Das kann auch mein ERP bieten, weil es die Prozesse abbildet, plus Dokumente und Formulare. Besser kann es nicht gehen: ERP, Wissensdatenbank, Dokumenten-Bibliothek – alles in einem System, mit dem alle täglich arbeiten. Vertrieb, Verkauf, Technik, Buchhaltung laufen dort alle mit verschiedenen Modulen. Da muss ich nicht noch eine Schattenwelt aufbauen.  

So gern ich vermitteln würde, nutzt QM-Software – wenn ich keinen Sinn darin sehe, vermeide ich das.  

In einem Unternehmen frage ich immer: Wie viele Core-Prozesse habt ihr, wie viele habt ihr überhaupt? Wer kaum Prozesse hat, braucht die digitale Welt nicht zu betreten, in der man ja auch wieder Geld ausgibt. Wenn das Ganze anfängt, einen Mehrwert zu generieren, dann sollte es unbedingt digital sein, aber wenn der Mehrwert nicht gegeben ist, weil der Ertrag den Aufwand nicht rechtfertigt (Systempflege, Kosten für die Software), dann ist der Aufwand zu groß für den Nutzen. Und da wäge ich immer ab.  

Es gibt eine Unternehmensgröße mit verschiedenen Prozessarten, bei der ich denke, für euch wird es jetzt interessant. Aber für ein Unternehmen mit einem Core- und zwei bis drei Hilfsprozessen: Bitte nicht. 

orgavision: Einigen wir uns darauf, dass man das ganz individuell bei jedem Unternehmen betrachten muss? 

Eric Schlichter: Ganz genau, die Norm sagt ja auch immer: angemessen. Wenn mein QM angemessen sein muss, muss das auch mein QMS sein. Und es gibt einen Schwellenpunkt, an dem es von händisch in digital rüberschwappt. Der kommt irgendwann, den erkennt man aber auch. Ich kann keine Parameter nennen, aber man erkennt den Punkt. 

orgavision: Man erkennt den Punkt? Woran denn? 

Eric Schlichter: Wenn du im Audit ein Dokument sehen möchtest und die Sucherei losgeht, dann weißt du: Jetzt muss da was Digitales hin, sonst fangen die an, ihre relevanten Dokumente auf dem Desktop abzuspeichern, wo dann keiner mehr die aktuelle Version findet. Wenn du das erkennst, weißt du, die brauchen hier jetzt was anderes. 

orgavision: Ein schöner Abschluss. Dann lass uns nochmal auf unser QMB-Alphabet schauen und die restlichen Buchstaben vervollständigen: Y wie? 

Eric Schlichter: Irgendwas mit „You“, der QMB ist Du-fixiert. 

orgavision: You-orientated. Wunderbar, damit sind wir auch schon am Ende angelangt. Vielen Dank für das Gespräch!  

Eric Schlichter: Ich danke auch, es hat Spaß gemacht!